Как устроен менеджмент в восточных странах, как на их методы управления влияет конфуцианство, даосизм или буддизм и можно ли применить этот подход на западном рынке.
Как устроен менеджмент в восточных странах
В книге «Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее» бизнес-консультант из Сингапура Синг Онг Ю. Публикуем отрывок.
Китайские методы управления
Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления.. Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей.
Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.
Старший сын — естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства. Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни.
Хотя для китайцев договор — это норма, однако и после его заключения возможны переговоры.
Для китайцев договор — начало длительных отношений, и деловые перспективы обуславливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.
Владелец играет роль патриарха, а подчиненные — детей.
, таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве. Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания.
, так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного — для молодежи такое уже неприемлемо.
Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников.
. Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.
Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность.
Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие.
начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.
Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.
Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля.При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей.
Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников. […]
Японские практики управления
Японские организации очень похожи на западные, так как во главе стоит председатель (каитеа), президент (сяте), вице-президент (фуку сяте), управляющий директор (сэнму торисимарияку) и директора (торисимарияку).
Ниже стоят управляющие отделами (буте), заместители управляющих (буте дайри), начальники отделов (катехи) и непосредственные руководители (кари катеи).
Этот стиль управления предполагает скорее наблюдение и контроль, чем практический подход. Поэтому начальники не всегда понимают проблемы рядовых сотрудников, и это часто вызывает критику.
Типичная организационная структура
Это фундаментальная концепция.
предложение, циркуляция документа, одобрение и отчет. Прежде чем попасть на одобрение к начальству, документ с предложением (рингисе) проходит через всех сотрудников низшего звена.
Они дорабатывают предложения и обсуждают их на следующих уровнях, прежде чем высшее руководство примет окончательное решение, Это долгий процесс. Если проект проваливается, то всю вину несет главный руководитель, но если проект оказался успешным, то награду принято делить и с подчиненными.
Процесс ринги
Согласно японскому торговому праву, совет директоров (торисимариякукаи) занимает верховную позицию в компании. Совет директоров избирает уполномоченного директора (дайхе торисимарияку), чтобы тот от его имени решал повседневные задачи. Руководители высшего звена, например управляющие заводом или техническим отделом, тоже могут быть назначены директорами.
. Это важно, потому что компаниям необходима стабильная рабочая сила.
Прием на работу нового сотрудника часто требует длительного и тщательного анализа, включая оценивание академических достижений, проверку семейной истории и личное собеседование. Для большинства японских фирм важнее потенциал нового кандидата, а не то, подходит ли он для конкретной должности.
Временные сотрудники или те, кто работает на мелкие предприятия, не получают гарантий трудоустройства. Даже работники низшего звена или технические специалисты в крупных компаниях не имеют постоянной занятости.
Благодаря постоянному образованию сотрудники не ограничиваются слишком узкой специализацией и работой в одном отделе. Таким образом,
Во многих японских компаниях кандидатов на повышение выбирают в каждой группе (нендзи). Благодаря тому, что повышение зависит от стажа работы в компании, повышают всех выбранных, но степень повышения может со временем меняться. Сотрудники со специальными навыками назначаются на руководящие позиции, а сотрудники, не занимающие руководящих должностей, получают звание «специалист».
Из-за раннего выхода на пенсию (в 55 лет) многие государственные служащие на пенсии начинают работать в крупных компаниях. Это явление называется амакудари. Большие предприятия обычно берут на работу чиновников со связями в главных министерствах, к которым имеет отношение бизнес компании.
Эти чиновники не только играют большую роль в обеспечении прямой связи со своими бывшими министерствами, но их участие упрощают коррупцию, потому что пропускаются многие важные процедуры принятия решений. В громкие скандалы, связанные с амакудари, были вовлечены Japan Highway Public Corporation, Narita Airport и Tokyo Electric Power Company.
После Второй мировой войны Япония пережила небывалый рост промышленности. Государство поощряло развитие лишь конкретных отраслей и далеко не всех. Сначала Япония импортировала технологии вместо того, чтобы инвестировать в НИОКР. Японцы получали лицензионные соглашения и сосредотачивались на производстве
. Благодаря этому их продукция завоевала репутацию высококачественной. Много лет японцы имитировали западные продукты и, копируя их, научились хорошему дизайну и получили представление о качестве. […]
Корейские практики управления
С 1910 по 1945 год Корея была японской колонией. Обе страны имеют общее культурное наследие — конфуцианство и буддизм. Учение Конфуция подчеркивает важность вежливости, смирения, послушания и подчинения и способствует укреплению иерархической, авторитарной и патерналистской культуры в Корее.
Организационная структура значительно централизована, власть сосредоточена на высших уровнях руководства. Компания изображается как большая дружная семья, где директор или президент играет роль патриарха или отца.
Хофстеде классифицировал Южную Корею как страну с относительно высоким уровнем дистанцированности от власти (60).
Менеджер должен обеспечить слаженную работу коллектива и хорошие рабочие отношения его членов. Менеджеры должны всесторонне интересоваться своими подчиненными, а те обязаны проявлять преданность и послушание.
Благодаря консенсусу ответственность разделяется между всеми, кто влияет на принятие конкретного решения. Согласно конфуцианству, потребности группы превыше потребностей отдельного человека.
Такой коллективистский подход действует и при неформальном общении и установлении связей. Корпоративная культура отражена в сахун компании, где перечислены сверхзадачи, миссия, основные ценности и убеждения. Сахун служит руководством, которому должны следовать и менеджеры, и подчиненные.
*. Во-первых, существует инмэк, то есть система социальных связей в целом. Во-вторых, есть енго — отношения, основанные на родственных, университетских, школьных и местных связях. Наконец, енчжуль — отношения, которые устанавливаются ради личной выгоды и получения преимуществ. Если люди ходили в одну школу или колледж, их связывают особые отношения. […]
* (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами.
Возможно, это результат интернационализации чеболей или конгломератов. Новое поколение корейцев все активнее перенимает западную культуру и требует баланса между работой и личной жизнью, а также стремится самореализоваться на работе.
Однако, как показали недавние исследования среди американских сотрудников, руководители в США тоже предпочитают менее конфликтный стиль. Это результат глобализации и общения американских менеджеров с коллегами из других стран.
Среди прочего, иерархическую структуру нужно сделать более плоской, чтобы поощрять более свободное общение. А система оценки сотрудников должна быть основана на их заслугах, а не на старшинстве.
. Чтобы свести к минимуму проблемы с профсоюзами, подчиненным нужно предоставлять актуальную информацию о рабочих вопросах.
«Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма»
Длящиеся из года в год споры в компании Hyundai Motor были вызваны провалом переговоров по зарплате между сотрудниками и руководством. Профсоюз Hyundai постоянно протестовал против корпоративной культуры в армейском стиле и против того, что приоритетом являются технологии, а не люди. Однако в свете ухудшения условий ведения бизнеса руководство и сотрудники Hyundai Motor на момент написания книги договорились о менее щедрой зарплате.
Корея преодолела азиатский финансовый кризис 1997 года и глобальный финансовый кризис 2008 года более успешно, чем Япония, которая оказалась уязвимой к внешним потрясениям по двум основным причинам.
Во-первых, более 90% японского экспорта состояло из крайне эластичных по доходу промышленных товаров, товаров производственного назначения и потребительских товаров длительного пользования. Коллапс рынков США и Европы нанес серьезный урон японскому экспорту.
Во-вторых, соотношение объема экспорта и ВВП непрерывно росло с начала 2000-х. Это объяснялось эффективным курсом иены, который в конце концов вернулся к долгосрочному среднему уровню.
На международных рынках они сталкиваются с таким же конкурентным давлением, как и их японские коллеги, и учатся копировать хорошие японские практики.
Однако корейцам лучше удается поддерживать семейную атмосферу в общении между руководителями и подчиненными. Корейские сотрудники обычно посещают семейные собрания по крайней мере раз в месяц, чтобы обсудить рабочие вопросы. […]
По мере того как жители страны становятся более образованными и открытыми для международного влияния, традиционные практики управления трудовыми ресурсами также существенно меняются.
Как и в Японии, в Корее для традиционного управления трудовыми ресурсами характерны практики, основанные на принципе старшинства и пожизненном трудоустройстве.
Корейская система управления эффективностью отличается от американской благодаря уникальным социальным и культурным факторам.
они перестали массово нанимать выпускников и теперь набирают сотрудников на основе спроса. К потенциальным сотрудникам относятся более придирчиво и предпочитают тех, кто обладает специальными навыками, а не вчерашних выпускников.
Согласно официальным данным, каждый год на рынок труда выходят 500 000 молодых людей, 60% из которых имеют дипломы о высшем образовании. Однако работодатели готовы предложить только 200 000 рабочих мест. Сейчас уровень безработицы среди молодежи в Корее составляет около 9,5%. Активная конкуренция за рабочие места в чеболях стала очевидной, когда в 2015 году на экзамен, организованный Hyundai Corporation, подали заявки 100 000 кандидатов, тогда как компания предлагала всего 4000 новых мест. […]
Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег.
Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное — достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение.
Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. . […]
Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса.
Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос.
В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости.
Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. .
. Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.
Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. […] Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы. […]
Пример основателя Airbnb Брайана Чески
На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стоимость оценивается примерно в $30 млрд.
Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами.
Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: .
Боб Айгер, генеральный директор Disney: «.
Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: .
Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: .
Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: .
И кроме того, они должны быть , как дети.
Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).
Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавливаются доверительные отношения между незнакомцами — хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие.